敏捷组织新思维

现在看来,传统的大型金字塔式的官僚组织日渐机械僵化,在适应外部变化方面表现不佳,企业必须"反僵化"以提高自身组织的敏捷性。

在当代管理理论中,"敏捷"是一个很时髦的词儿,就好像一名理想的企业高管应该是蜘蛛侠和体操运动员的结合体,这个概念源于丰田在汽车制造业中创造的"精益管理"理念,以及在2001年由一群软件开发人员起草的敏捷宣言。

大型软件开发项目曾经出了名的烧钱、拖拉又庞杂(现在仍然如此)。"敏捷"的理念是指专注于创新的多学科小型团队。宣言的原则中写道,"个体和互动"高于"流程和工具",响应变化高于遵循计划。

不知何故,这一团队理念或名"scrum"(橄榄球中的并列争球)。给它起这个名字的人肯定没看过一场真正的橄榄球赛。真实的争球有16个人奋力推搡,乱作一团,结果往往以人仰马翻或因犯规受到裁判处罚而告终。

管理中的"争球"力求比这个更灵活些。Stephen Denning 在他的新书 《The Age of Agile》里讲述了音乐流媒体供应商 Spotify的一个团队是如何开发出 "Discover Weekly"这项服务的。

这是一个向用户推荐新歌曲的功能,团队在几周内捣鼓出一个原型,先由同事测试,然后再有非常活跃的用户测试,在提出概念后短短四个月内,这项服务就覆盖了 Spotify的所有用户。

另一位作者 Simon Hayward 在他那本《The Agile Leader》中写道,敏捷的目标是让公司尽可能的贴近客户。想法可以小规模测试,失败了就抛弃。客户的反馈在每个阶段都必不可少。团队在短周期内完成一个个小任务,实现眼下的目标,然后迅速投入下一个。

这种思维方式用在具体的项目上似乎很合理。但企业已经开始测试,看整个公司能否也能变得敏捷,成为 " 中国杂技团 " 的企业版。《Harvard Business Review》五月期的一篇文章介绍了那些采用敏捷模式的公司,包括德国电子和工程公司博世、美国金融服务公司 USAA,以及跨国公司 3M 医疗信息系统部门。也许最引人注目的例子是,瑞典的防务公司 Saab。为了制造鹰狮战斗机,它创建了一百多个敏捷团队,涵盖软件、硬件和机身等。

这些企业已经表明集团有可能转变为敏捷的公司。但《Harvard Business Review》的文章的作者之一、贝恩咨询公司的 Darrell Rigby 表示,这不并不容易。仅仅创建团队是不够的,整个公司领导方式和文化也必须改变。预算和员工薪酬等项目必须做出调整,以反映比之前短得多的团队运营时间表。

在强调敏捷性的背后还有一个大的多的诉求。有些人认为,在上个世纪 20 年代到 40年代,由通用汽车的 Alfred Sloan 创建的自上而下的旧企业模式已不再适用于新时代。

相反,公司要适应一个"VUCA"(Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity)的世界,必须不断创新才能跟上这样的世界。敏捷团队就相当于一个内部创业公司。

不过,要记住许多创业公司并未获得成功。危险之一是,当一家公司最优秀的人才致力于追求新想法时,核心的创收业务会因受忽视而恶化。永久革命在理论上可能是个令人着迷的想法,但在实践中可能导致一些混乱。

在敏捷组织里,大公司的 CEO 会扮演什么角色?大多数的创新和重大决策将被下放到团队的层面。当然,老板仍将在向各个团队分配资金方面发挥重要作用。但这一角色,真的能证明 CEO 们配得上他们经常享受的超千万美元的年薪吗?实际上,如果敏捷性真的是商业成功的特质之一,那么上市公司的结构可能就不是最合适的。小企业本身的规模就决定了他们更可能做到敏捷。毕竟,最好的体操运动员并不是像橄榄球前锋那样高大强壮。

 

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(摘自《哈佛商业评论》 徐增亮 译)

 


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