海尔总裁张瑞敏说：好的企业没有故事。确实如此，我们所听到的企业故事负面居多：中航油集团新加坡子公司在原油期货交易中亏损了5.5亿美元；法国兴业银行期货交易员凯维埃尔超个人授权许可进行巨额资金交易，造成71亿美元巨额损失……这些案例都是因为公司的内控存在缺陷，更为轰动并为我们所知的是美国安然和世通公司，因为财务报表造假，使得曾为世界500强的两个巨人轰然倒塌。而安然和世通事件，直接促使美国通过了萨班斯法案，要求在美上市公司必须建立完善的内控机制。
据美国反舞弊协会一份调查表明，一个公司的内控如果做得不好，会使这个公司面临销售收入3—7%的直接损失或潜在损失。这对于全球充分竞争环境下处于微利时代的每个企业来说，都是一个巨大的潜力金矿，但为何内控做得好的企业又不多呢？这大概和扁鹊三兄弟的故事有异曲同工之处。
春秋时，魏文王求教于名医扁鹊：“据说你家中兄弟三人全都精于医术，那么谁是医术最高明的呢？”扁鹊答道：“大哥最好，二哥次之，而
我是最差的。”魏文王不解，扁鹊解释说：“大哥治病，多是在病情发作之前，那时候病人还觉察不到，但大哥却早把疾病灭之于无形，这也使得大哥的医术纵然盖世无双，也难以被世人认可。二哥治病，多是在发病初期、症状尚不明显、病人尚未太过痛苦之时。正因如此，乡里之人都认为二哥只是治疗小病小痛颇为灵验。而我治病，大都是在其病情十分严重之时，此时病人通常痛苦万分。于是，我便侥幸得以闻名天下了。其实，跟大哥和二哥相比，我的医术还差得很远。
不少企业对于员工的评价，和扁鹊乡亲一样，从自身感受出发，倾向于救火队员，倾向于有故事的员工，在这样的企业文化下，企业往往更愿意花精力去救火，而不愿下成本去防火，“扁鹊型“员工更容易获得认可，取得成功。
救火和防火对一个企业的价值区别，可用一组数据来说明：在应收账款管理中，事前控制充分，可以减少70%的坏账，比如对客户在资信调查基础上合理授信、对合同评审有着完善的机制等；实施较好的事中控制则可以减少35%的坏账，比如定期对账、及时催收等；而一旦发现坏账可能，采取事后控制去救火，只能降低15%左右的坏账，而全流程的控制则可以减少80%的坏账。
除了效益，实施内控的顾虑还有一个问题，那就是效率。大部分人认为，控制会降低效率。关于效率，需要一分为二来看。首先，部分控制措施可以提高效率，典型的案例就是香港的交通状况。相比不少内地城市，香港的道路够窄，但为何相比这些城市，香港的交通状况要好，效率要高很多呢？当然，原因比较综合，但其中不少是控制措施，比如交通法规严格处罚力度大，比如单行线设计，比如遏制私家车数量等。而这些措施也正在被内地各城市逐步运用。
当然，有些控制确实会影响效率。如何取舍，这可以从美国著名管理大师彼得·德鲁克的书中找到答案。他曾在其《卓有成效的管理者》一书中简明扼要地指出：“效率是以正确的方式做事，而效能则是做正确的事。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。”而控制正是在“做正确的事“。
欣慰地看到，我们恒逸正在大力推进内控体系建设，并将此工作提升为公司层面重点工作。这也正是有效内控的基本点，即公司的管理层必须重视，并承诺对控制风险的责任，由高层自上而下推动实施内控和风险管理，制定的各项内控和风险原则、制度适用于公司的所有部门、环节、岗位，并能被贯彻执行。概括地说，一套有效的内控体系首先需要公司领导层的重视、参与和监督贯彻。
有效的内控和风险管理的主要特征是公司上下均对内控具有很强的敏感性和认知度，控制风险的意识贯穿到企业所有员工的言行之中与部门间的业务环节中。正所谓“管理不在于知，而在于行”。对恒逸而言，内控体系是否能发挥作用，将取决于部门及员工是否能够主动进行风险控制和严格遵守流程及行为操守规范。因此，在内部控制职能上，业务部门的主管无疑是业务风险控制的主要责任人，是恒逸内控落地的保障。
内部控制系统建设的关键所在是基于风险。再次引用交通管理案例，当一条道路只是乡村小路，仅供行人行走，在这条道路上，发生交通事故的风险几乎为零，这时候没有任何交通管制措施；随着城市化进程和人们收入提高，这条道路发展成为市级道路，上面的车辆也多起来，交通风险不断加大，于是，这条道路上有了红绿灯，然后有了摄像头，并在某些时候出现了警察。所以，业务部门需要审视自身业务的风险，对于高风险的业务流程，进行高风险严控制；对于低风险业务，则弱控制。除此，容易被忽略的是业务部门的定期自查，而这正是保证内控闭环管理的重要一环。
内控是全员的责任，内容包括内控环境、业务流程、控制措施、风险偏好、沟通渠道、监督和问责等，涵盖了销售、采购、研发、供应链、资金、HR、信息管理、行政等全部业务，我们已经起步。让我们一起继续努力，逐步完善恒逸内控，健全风险管控体系，做一个没有负面故事的好企业。