如果说“企业管理是科学和艺术的结合”，那么，“战略”更多的属于“艺术”的范畴，它是企业管理者对企业所处的商业环境的理解并据此做出的对策。“执行”的性质则全然不同，“执行”是要让每一位员工知道自己的工作和职责是什么、具有什么权力、需要什么经验和技术、以及工作该如何开展和应该于何时完成等。执行显然更多的属于“科学”的范畴。那么这里的“科学”与“艺术”怎样结合，才能使企业得到更为健康的发展呢？
　　目前，大多数企业会根据所面临的市场和企业本身的价值链结构来制定企业发展战略，根据企业的功能来架设其组织结构。这中间往往忽视了联结企业价值链结构和组织结构之间的桥梁———企业的业务流程。其结果是：尽管企业的目标和计划设计得很科学和很全面，但是，一到“真枪实战”，部门之间的“扯皮”便层出不穷。更为严重的一个问题是，一旦发现目标偏离，往往无法找到有效的纠偏措施，致使看着绩效滑坡，却束手无策。为了保证企业目标的实现，提升企业执行力，企业首先要构架一个很好的流程管理体系，这个流程管理体系应该是清晰的多维度结构，而且必须是端到端和集成的。只有这样，才能以此为基础，实现组织、流程和IT应用系统的整合及改进，才能最大限度地实现企业的战略目标，连接企业管理的“艺术”与“科学”。
　　事实上，我们的企业在多年的经营管理过程中，已经累积了大量的流程与制度，为什么还要谈“端到端流程”呢，它与一般流程有什么区别呢？这里用中国的铁路线路来做解释可能更易于理解：京沪线是一条铁路大动脉，它包含很多局部站点之间的短途铁路，我们用这个大动脉来比喻端到端的流程，用一截一截的短途铁路来比喻紧邻部门的流程，后者往往只涉及企业的两三个部门。由于某次应急救火的事情就制定了一个流程或者制度，解决某个具体问题，日积月累，这种零散的规定越来越多，经常可以听到员工抱怨“现在的流程和制度文件比较零碎、重叠、繁多、杂乱”。
　　那么，从企业的全局来看，要不要抓大放小、把几个大流程真正抓好呢？一个企业有哪几个大流程要管理？如何对其定期开会反思，检讨改进呢？开会检讨的时候怎样避免把责任推给某个部门或者个人呢？当我们讨论这些问题的时候，其实就已经涉及到端到端的流程管理，这和中国铁路大提速也很相似：中国铁路近几年有好几次提速，铁路提速必须从整体出发，规划统一，因为各条线路的运行是相互影响的，而且也只有从主干线着手才能最大限度体现提速的价值。同理，紧邻部门的流程与端到端的流程的差别就是局部与系统的差别，紧邻部门的流程关注的是整个流程中的一段，端到端的流程就是整个流程大动脉。从一定意义上说，局部流程只是实现端到端流程的手段。从企业高层视角来看，局部流程的优化不能解决根本性问题，不能实现全局优化。
　　那么在实际的运营管理中，怎样将流程更加体系化地展现出来，真正做到以流程驱动工作，以流程打通“执行壁垒”，建立端到端流程体系，提升企业整体执行力呢？主要可以从以下五个方面入手：
　　一、建立流程管理框架，对流程进行分类。
　　通常，企业的业务流程一般被分为核心流程、支持流程。这种分类主要是根据流程在企业中所体现的功能不同而进行区分的。核心流程的输出输入都是面向客户和市场的，是满足客户和市场需求的实现过程；支持流程是支撑服务核心流程的。分类的目的并非只为从理论上或者概念上阐述的方便，而是企业实现经营目标所必须的相互依赖的功能的高层次架构。
　　二、在流程分类的基础上，对流程进行分级管理。
　　业务流程之间的层次关系反应业务建模由总体到部分、由宏观到微观的逻辑关系。这样一个层次关系也符合人类的思维习惯，有利于企业业务模型的建立。一般来说，我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程，然后对其中的每项活动进行细化，建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。流程通过分级管理，一般一个面向客户的端到端的价值链可以分解为若干业务领域、业务领域进一步细分为流程、流程细分为活动。具体描述如下：
　　业务领域：以客户为导向的公司整体的端到端架构，有核心业务领域和支撑业务领域，如集成供应链（ISC）、集成产品开发（IPD）；业务分解结构：包括业务流程以及核心业务领域内流程的关联关系，比如ISC的计划模块、采购模块；
　　流程：一组有逻辑关系的联系活动，包括为获得期望的结果而制定的业务规则，如采购领域的安排采购物料到货、共享采购预测流程；活动：为获得期望的可以预测、可以衡量的结果而执行的一组任务，如处理PO操作指导书。
　　三、打通端到端的业务流程，实现流程的整体改善。
　　所谓端到端流程，端为企业外部输入或输出，这些输入或输出来自客户、市场、外部政府机构以及利益相关者。端到端流程则是指满足来自客户、市场、外部组织、利益相关者输入或输出之间的一系列连贯、有序的活动的组合。将流程进行分层和分类描述之后，经过端到端的流程梳理就可以把客户、利益相关者、法律法规的要求都在所设计的流程管理体系中加以体现。这不仅仅可以检查流程的完整性，还可进一步去发现流程中存在的潜在问题。同时可以把综合的目标在架构好的流程体系中进行了逻辑实现，这样就可以把实际操作过程当中的问题尽早的揭示出来，为流程的顺利执行扫清障碍。如此也就构成了企业流程管理平台，企业目标的实现就有了坚固的支撑，企业也就具有了有效达到目标的执行能力。
　　四、集成企业各个流程管理体系。
　　企业内部有质量管理体系、内控体系、采购管理体系、生产管理体系等等，在企业的现实过程当中，各种管理体系都对企业的管理提出了要求。那么怎样才能保证设计的流程体系能够综合的实现这些管理要求呢？答案是需要“集成”。(下转第3版)