(上接第1版)
　　一体化运营真正要落实下去，一定要制定相应的配套政策，使相关人员都能分享效率提升所带来的好处，并承担相应的风险。我相信，如果能做到这一点，那么一体化运营给我们带来的好处将不可限量。这也是公司董事会作出两大板块统一管理决策的期望所在。
　　记者：目前来说，己内酰胺与锦纶的一体化协同优势已经初步显现，主要表现在哪些方面？我们是否可以认为公司一体化战略决策非常正确？未来优势是否还会更加明显？
　　王总：是的，己内酰胺与锦纶的一体化协同优势已经初步显现。两家公司都是独立法人单位，也都有各自的股东。为此，我们整合的一个基本原则就是财务一定要划分清楚。在此基础上，我们对行政、后勤、人事、机电仪、分析质检、公用工程等各个方面都进行了整合。资源利用效率和劳动生产率都得到了大幅度提升，两家公司都能从中获益，锦纶公司员工工资也得到了提高。一体化运营才刚刚开始，未来还会有更加深入的整合，相信优势会越来越显著，请大家拭目以待。
　　记者：聚酯涤纶板块相关专业管理统一是否会借鉴己内酰胺锦纶板块的成功经验？该板块部门职能将会有哪些方面的整合？
　　王总：聚酯涤纶板块的整合，肯定会借鉴己内酰胺锦纶整合的经验。目前，我们已经开始研究整合方案，按照地域分成临江片区高新与己内酰胺整合、衙前片区聚合物与化纤两部分进行整合。虽然业务特点不同，但管理思路是相同的，我们将积极稳妥地推进一体化运营，以提升公司的运营效率。
　　接下来，我们将开始对行政、后勤、仓储和机电仪等部门进行整合。目前，恒逸总部领导班子和各子公司高管团队思想高度统一，我们将慎重研究整合方案，积极稳妥地实施并持续改进，相信不久就会看到实质性推进。
　　记者：我们所提到的整合意味着人员精简吗？这或许也涉及劳动生产率问题，提高生产效益的一个重要因素是劳动生产率的提高。
　　王总：这个问题要看怎么理解。优秀的人才永远是公司的宝贵财富，也是整个社会的稀缺资源，公司会千方百计地让这些人员留在企业。而一些简单、重复、重体力的劳动，大家可以看人力资源报表，这类人员的流失率非常高，人事部门整天忙着招聘。我们整合包括今后的智能化改造，都是要减少这部分的用工。具体做法并不是精简现有员工，而是通过效率的提升减少用工数量，通过人员自然流失解决这个问题。
　　记者：技术创新对企业与行业的重要性毋庸置疑，您认为应该如何看待科技创新的投入与效果，如何在生产企业营造创新氛围？
　　王总：公司领导一直非常重视科技创新，国家也在号召万众创新，我们处在一个产能严重过剩的行业，不创新就没有出路，就没有未来。但从我们公司目前看来，科技创新的效果并不显著。我认为主要有以下三个原因：
　　一是领导重视不够。这里说的领导是各个单位的一把手，目前对各个单位一把手的考核主要是产、质、耗指标。创新就有失败的风险，要有财力、物力、精力的投入，必然有可能影响当期的考核指标，从而使得领导难以兼顾。
　　二是宽容度不够。失败了怎么办？我们的管理人员和技术人员实际上都有这个心理压力。或许不少人会这么认为，多一事不如少一事，别人都是这么干的，我也这么干，没有风险。即使领导不来讲，舆论也会压死人。
　　三是激励不够。创新成功了没有激励，失败了要承担责任。这种氛围下，大家的创新积极性肯定不高。我们恒逸不是没有创新，但对重大创新还没有过特别的奖励。商鞅变法还要徙木立信，我们为何不能对项目提出及实施人员予以重大奖励呢？
　　创新是实现“百年恒逸”的唯一出路。因此，我们将重点研究落实鼓励创新的机制，加大研发投入，营造宽容的氛围。我相信，只要领导重视了，我们的创新一定会有起色。
　　记者：管理水平下降是企业最大的风险。听说您平时喜欢看张维迎的书籍，张教授的作品与企业理论中是否有解决规避企业管理水平下降的方法呢？
　　王总：是的，张维迎教授是一位非常令我尊敬的经济学家。他的一些观点用非常通俗的语言，讲述了非常深刻的道理。对于企业管理方面，我认为他在传统经济学中，引入了企业家精神这一概念。具体到企业管理中，各个单位一把手的作用非常重要，要善于发现各种不平衡，从中找到管理创新的机遇。另外一个重要观点就是人都是自私的，如果都是大公无私，也就不需要企业管理，也就不需要考核和激励。企业管理就是通过设定一定的目标，目标完成之后给予相应的奖励，也就是曾国藩所说的“集众人之私，成一人之公”。最高层领导必须践行，不能光停留在口号上，让我们的骨干都能够实实在在地分享到公司的经营成果。只有这样，我们的管理提升才有希望。（黄莹）

———访恒逸石化股份有限公司常务副总裁王松林