《Great Companies Obsess Over Productivity, Not Efficiency》，这是三月份浏览HBR时看到一篇文章，记得当时也在微信群了分享了链接。这是一篇很有思辨的文章，道出了效率和生产力的区别，即两者虽同是比率，但前者通过最小化“分母”、后者通过最大化“分子”实现提升。如营销和金融便说明了两者的差异，营销通常侧重于最大限度地提高客户价值收取费用（生产力思维），而金融则侧重于既定收益下成本最小化（效率思维）。事实上，作者只论述了劳动生产力，而它也只是生产力衡量的一方面，忽视了资本、物料、能源等其他的生产力代表，此为本文的不足之处。However，文章的观点却是值得深思的。
　　企业领导者往往认为“效率”和“生产力”是同义词，就同一个硬币的两面。然而，从战略角度而言，效率和生产力是截然不同。在众多公司纷纷渴望成长壮大的时候，高层领导必须要在他们的事业中融入提高生产力思维理念，同时移除阻碍劳动生产率的组织性缺陷。这一观点本质不同于过去三十年坚持不懈的集中在效率的管理思维，如果企业要鼓励创新和恢复盈利增长，重视生产力显得尤为重要。
　　劳动效率通常的定义是：完成给定的任务所需要的劳动时间与行业标准或设定相比。最为典型的劳动效率评价方法是生产一种产品或提供一项服务实际所需时间与一般情形生产或提供这些产品所需时间相比。
　　效率就是在既定的产出下投入更少。多数企业往往是通过在既定产出下缩减劳动时间的方式来提高劳动生产效率，而这将转变成一种成本的减少，因为员工薪酬和其他劳动资料投入减少。所以，效率就是压缩“分母”—投入（员工数、劳动时长），努力提高利润。
　　乍一看，生产力和效率的定义非常的相似。劳动生产力通常的定义是：产品和服务的产出与必要劳动时间的比率，生产力是典型的用生产的产品和服务的总量与生产活动的总投入的比值，作为衡量标准。
　　生产力既定的投入下产出更多。劳动生产力提高是由一定时间范围内单位劳动时间的产出变化来衡量的。对于一个国家来说，生产力与人们的生活水平水平密切相关。对于一个公司来说，生产力水平直接关系到且有的经营绩效。一个拥有高劳动生产的企业能在相同人力物力投入下创造更多的产品和服务。与效率截然不同，生产力通过扩大“分子”—产出，在员工人学不变的情况下，实现更大的营收增长。
　　在过去三十年大部分时间里，高级管理者深受“效率第一”理念的鼓励，一直致力于提升效率经营自己的业务。六西格玛理论、流程再造、跨层次分析以及其他的工具曾帮助管理者发现生产运营过程中的浪费问题—为了生产等量水平的产品，判断哪些劳动时间（或物料）是不必要的。在增长疲软之时，效率的提高往往是通过裁员来弥补。GE、Honeywell、HP以及许多其他企业都曾推出效率提振计划，事实也证明了这些努力所带来的盈亏底线的压力。
　　当下的商业环境需要全新的全球视点，因为通过提高效率谋求利润增长的方法魔力已经消失。在20世纪90年代和21世纪初，领导层专注于用效率说话。根据标准普尔指数，在这期间，美国的500家上市公司的盈利增长几乎是通货膨胀率的三倍，尽管顶线增长不温不火地已经持续多年。然而，从2015年3月31日第一季度末起，S&P 500的市盈率开始下滑，之后盈利增长一直无甚起色。没有了顶线增长，继续意图通过提高效率来榨出更多收益变成了天方夜谭，正如同妄想从石头中挤出血的经营管理模式一般徒劳无益。
　　如果效率不再是企业卓越成绩的秘诀，那么生产力呢？最近，贝恩公司做了一个劳动力和绩效的综合研究。我们与经济学人智库合作，对全球300多家大公司的高级管理人员进行调查，并且将二十多份详细的组织审核材料结果补充到调查发现中去，为了探究能够帮助企业释放团队生产力，加快盈利增长的可行之策
　　这项研究，结合我们在过去的三十年中给企业高层当顾问的经验，重点概括了三个“生产力第一”基本原则的理念思想。领导者必须认识的是：
　　大多数员工都想富有成效，但组织模式往往限制了他们的发挥。我们的研究表明，一般公司丧失其超过20%的生产能力时（在一周内达一天以上），我们把这个叫做“企业的负担”，就是那些耗费宝贵时间，妨碍员工完成任务的组织规则和工作程序。
　　注重生产力思维的领导者每次都会设法消除企业的组织负担。他们简化其组织结构，集中真正有价值的人力物力资源，整齐规划企业管理模式。他们打击官僚作风，创造工作条件以便利于员工把时间集中在满足客户和股东需求上。
　　企业有着这样一些人才，他们在战略执行和绩效中有着异乎寻常的影响，但有影响力的人才在很多情况下却扮演着与之不符的角色和职位，工作能力未能充分展现。尽管这些尽管数不清的成千上万的企业都求贤若渴，“人才之战”激烈不断。我们的研究表明，相对而言，鲜有企业在得到“战利品”———人才之后，竭力任用和珍惜他们。绝大多数企业里，百分之十五的员工是“明星球员”，在战略执行中有着不容小觑的潜在影响力。无论是“最好”还是“普通”的企业，人才的数量是相差无几的。
　　但是秉持生产力理念的领导者能够任人唯贤，将关键的经营角色赋予这些稀有的人才。例如，在零售业中，如果竞争优势取决于优秀的销售能力，那么高管就会确保大部分（甚至全部）的重要的销售角色都由销售人才担任。这也就意味着在销售这块领域会有更多更好的成绩，同时公司的战略执行也更加富有成效。
　　人们拥有大量的可随意支配的精力，他们本可以致力于工作，但许多人没有足够的动力这样做。实际上，每位员工的工作都能完成得更出色，但许多员工并没有挖掘自身潜在的创造性和积极性。有上进心的员工在日常工作中投入了更多的精力，执行力甚高。因此，比起那些安于现状的前者，他们的生产率要高出125%。值得注意的是，一个有创造力的员工的业绩相当于2.25个普通员工的业绩。
　　有着生产力理念的高管会竭其所能去挖掘每一个员工积蓄的巨大的潜能和精力，力图将公司的经营目标和每一位员工的个人目标联系起来，形成统一战线。他们倾注时间和精力，去全方面地激发和培养那些有领导才能的管理人员。他们打造自治和问责并举的企业文化氛围，给予每一个员工努力展现自己的机会。这些举措未必能激励所有的员工，但它们可以提升组织整体的创造力，以及劳动生产力。
　　在企业领导应如何有效管理员工的有限的时间，才能和精力的问题上，以上提及的每一条原则都极具重要意义。运用生产力理念很有挑战性，但回报也是非常显著的。我们的研究认为，那些卓绝的企业的生产力要比其它的高出40%。显而易见，这种生产力悬殊带来的是更高的利润———营业利润率比同行高出30%-50%———并且增速更快。
　　在未来十年，树立生产力理念对于企业领导者来说至关重要。高管应该想方设法使产出变大，即通过激发员工生产力获得更高盈利，而不是一如既往地将重点放在减少投入，即通过裁员降低生产成本上。通过有条不紊地移除结构性的阻碍生产力的枝节，有策略性地采用人才，鼓舞员工将他们的工作热情和精力最大化，领导者则一定能大幅度地提高生产力，重燃高速发展的火苗。
（徐增亮）