战略顾问入场，开始他们的工作，用PPT文稿展示新的战略以及一份厚重的文件报告。集体大会组织过了，员工被告知要去改变他们的行为，评分积分卡重新调整，预算也预留了维持新战略的计划空间，然后就没有什么了。

对“新战略”缺乏行动力往往主要因其从根本上讲不是战略。一个真正的战略应包括一套清晰的选择，这些选择定义了公司将会做什么和不会做什么。尽管辛劳的人们做出各种努力，但许多战略却不能被成功执行，这是因为这些战略没有体现一套清晰的选择。

事实上，许多所谓的“战略”实际上都是目标，如“我们希望在我们运作下成为所在市场的第一或者第二”诸如此类的例子。它不是告诉你将要做什么，它所做的只是告诉你希望的结果是什么，但是你仍然需要一个战略来实现它。

其他的所谓战略会体现出公司的优先事项和选择，但将它们结合在一起思考无法形成一个有条理的战略。例如，思索“我们希望提高运营效率；我们会瞄准欧洲、中东；而且我们要剥离业务X。”这些可能是很好的决策和优先事项，但放在一起无法组成一个战略。

让我给你举个好些的例子。大约在15年以前，标志性的英国玩具公司Hornby Railways（铁路模型和Scalextric微型赛车比赛跑道制造商）正面临破产。在新的CEOFrank Martin领导下，公司决定改变路线：将目标客户转到收藏者和专业爱好者。Martin将新战略定为（1）制作完美的缩略模型（而不是玩具）；（2）为成年收藏者提供（而不是儿童）；（3）追求怀旧的感觉（因为这样让成人想起他们的童年时光）。 这一转变成就了公司巨大的成功，仅5年的时间，Hornby的股价就从35欧元涨到250欧元。

这是因为它体现了清晰的三个选择，而它们结合在一起给公司形成了一个清晰的战略方向。（不幸的是，近些年Hornby放弃了这些选择，导致了灾难性的后果，公司被迫接连发布利润预警，Martin也被迫提前退休。）因此，可以判断的是没有一个清晰的战略方向，任何实施过程都注定要失败。

传达你的逻辑。Sly Bailey（时任英国报纸出版商Trinity Mirror的CEO），曾经说过，“如果说我能从传达的选择中学到什么，那就是我们一向关注的选择本身，而我现在意识到你必须花至少同样的时间解释这些选择背后的逻辑。”

把有限数量的选择组合在一起——比如Hornby“给成人收藏者的完美缩略模型传达怀旧情结”——是很容易传达的，这是你需要它们的一个原因。当然你无法一次传达20个选择，员工根本记不住这些。如果他们记不住这些选择，就无法对行为产生影响，这种情形下你拥有不是一个战略，而仅仅是一个PPT装饰。然而，正如Bailey倡导的，传达这些选择是远远不够的。

让我们再审视一下Hornby。它的员工（例如产品设计师和技术工程师）都可以告诉我他们公司的新的选择，而且他们也可以告诉我这些选择背后的基本逻辑：即他们的标志性品牌名称更多针对成人，勾起他们想起自己童年的记忆；兴趣营销有更少的竞争，更大的进入壁垒，且消费者不轻易放弃。公司的员工理解Frank Martin的选择背后的逻辑，他们相信并在自己的日常工作中遵循这些选择。

这不仅仅是一个自上而下的过程。许多决策实施努力的失败另一个原因是，管理层将其视为一个纯粹的自上而下和两步走（战略制定好了，我们就实施它。）的过程。这种做法不太可能奏效，因为一个成功的战略执行过程从来就不是一连串单向的决策。

斯坦福大学教授Robert Burgelman说过，“成功企业的特质是拥有自下而上的内部试验和抉择过程，同时也有顶层驱动的战略动机。”这非常拗口，但是Burgelman教授明确指出了企业确需要一个清晰的、自上而下的战略指向（比如Hornby的选择）。但是若要这个战略有效果，同时你必须要让你的员工能够在战略动机设定的边界内建立自下而上的主动性。

上文中，Burgelman所说的是Intel，那时还是一家主要生产内存芯片的公司，其自上而下的战略是清晰的：（1）半导体技术；（2）行业的前沿位置；（3）瞄准内存业务。这不是恰巧有3个选择，而是Intel通过向其广大的团队和小组提供足够的自主权和去中心化预算来实施这一战略，让员工积极地尝试，将战略动机变为现实。 许多的内部实验失败了，而它们在Burgelman的用辞里剔除了，剩下的是成功的，其中一个试验造就了后来的Pentium微处理器，它将Intel成为了世界上最成功的技术公司。这是通过将充分而清晰的由上至下得战略指向和足够的自下而上的主动倡议结合，从而实现的。

让选择自然地进行。自下而上的实施过程中的一个常见错误就是许多高层管理者不能抗拒自己做选择，即他们看到员工们为战略执行流程提出的倡议并挑选出他们最喜欢的。

恰恰相反，高层管理者应该克制自己去决定其公司相应项目的生死存亡。战略的实施要求高层管理者设计公司的内部系统为其做出选择。比如Intel的高层管理者就没有自己从众多倡议中做出选择，而是使用一套客观的公式来分配产能。他们还给予部门经理足够的自主权，让他们自主的决定希望研究的技术。因此，少有人会觉得成功的项目就自动地淘汰了。

你要勇敢地拒绝做出这些自下而上的选择，但要设计一个能够为你做出选择的系统机制。

改变你的原有习惯。许多战略实施的努力失败的最后一个原因是组织习惯的惯性与僵化，而这些战略的实施需要改变人们的习惯。当然，习惯不会因在员工大会上被告知应该表现不同以往而有所改变。人们经常甚至不知道他们在以特定的方式做事，也不知道还有不同的方式实现同一个过程。

把阻碍你的战略得以有效执行的坏习惯识别出来并克服可不是一个简单的过程，但正如Breaking Bad Habits一书中所说的，你有很多方法作用在你的组织中，但这要视公司具体的情况以及战略，这可能会是关系到处理难搞的客户或上马适合新战略的项目并激发整个公司的学习；也可能会是重新调整人员到不同的部门，打破和改变习惯性的工作方法并让员工改变做事的方式；还可能会是识别出关键流程并直白地提问“我们为什么要这样做？”如果答案是耸耸肩式的“我们一直都这么做，”那就是要改变的对象。

做事情通常有不同的方式，且很少有一个完美的解决方案，因为所有的选择都有优势和缺点——不管是是组织的结构、激励制度还是资源分配过程。我们经常拒绝改变，除非很清楚替代方案确实要好得多。但是，对于一个成功的战略实施过程来说，把固有的思维反过来考虑才是有用的：改变它，除非很明显旧的方法要好得多。执行就是在改变，拥抱它。