市场是企业生存和发展的前提条件，抓好市场是企业对外的主要功能，就是要抓好商品的销售，具体地说就是抓好对市场的调查、信息、预测、开发等工作，真正树立为销售市场而生产的观念。现场是企业生存和发展的基本保证，抓好现场是企业对内的主要功能，就是抓好生产和产品，具体地说就是抓好对产品生产的质量、品种、周期等工作。只有同时抓好“两场”，企业才能在激烈的竞争中求生存促发展。
　　本期邀请嘉宾：
　　浙江巴陵恒逸己内酰胺股份有限公司总经理杨立新
　　记 者：公司是混合所有制企业，当前我们的治理模式是什么样的，又有哪些优势？
　　杨立新：对于混合所有制治理模式我们是先干再进行总结的。现在国家也在提倡混合所有制体制，我们公司刚好是国有企业与民营企业的合资合作的探索者。就我的感受，我们公司融合了这两个不同体制的优点。我们吸取了国企运做的严谨、规范、流程化、人才和技术，同时也吸取了民企运作的优点：一是讲究责任到位，讲究及时应对抓住商机。二是讲究高效运作，以结果论成败。三是要求员工尽职尽责，敢于担当。这两方面的融合为公司的有序高效运作奠定了坚实的基础。
　　记 者：请问，公司目前的组织结构如何？同时，我们在对人才的选拔上有哪些考量？
　　杨立新：目前公司的组织架构分为决策层和执行层两类。决策层即公司高管层，负责对公司的生产经营作出决策，也就是经营管理班子。执行层包括部门及装置两块，分为七大部门14个装置。经过投料试车后的两年半运作，组织架构相对合理，但是到宁波逸盛等先进企业学习后，我们深受启发，分析公司还有优化和完善的空间，我们计划将原有的14个装置优化至10大装置。另一方面通过一到两年的学习培训，提升技能，将现有800余人优化精简到500多人，这样组织架构将更加清晰、简洁，人员更加精干，实现低成本、高效率。
　　记 者：公司上半年己内酰胺产量完成了年度计划的51.4%，优级品率100%，能耗物耗均低于计划值，实现产销平衡。这在当前己内酰胺整体效益处于亏损边缘的市场背景下，我们公司依然保持盈利，振奋人心。在公司日常管理工作中，您有什么特别的法宝吗？
　　杨立新：日常工作中我们主要是抓好两方面工作：一是内抓现场，把生产现场工作做好。二是外抓市场，把市场的变化和运作应对好。
　　记 者：我们在“外抓市场”方面作了哪些具体工作？
　　杨立新：外抓市场就是要时刻遵循合资公司利益最大化原则。例如原料苯的采购，原先由中石化配给，但采购成本过高且比较被动，后来我们积极协调，将其中一部分转移到从外部自行采购。通过自行采购后，一方面直接降低了采购成本，另一方面也迫使中石化配给的苯顺应市场规律，这就是变被动为主动。第二是我们采购的节奏完全根据市场的变化和我们的需求进行调整。说到己内酰胺的销售，原则上是委托中石化化销公司代理销售，但是作为一家合资公司必须以效益为先，不能一味依赖，比如当市场出现低迷的时候，化销公司在销售方面不理想时，我们就要主动出击，积极运作。上半年我们委托加工将己内酰胺液体委托加工为固体，就是应对之策。高效灵活的市场运作，对生产稳产高产也起到了一定的保障。这也就是我们吸取三月份亏损的教训，立即改变营销策略，适当委托加工调节市场，使我们的生产营销更加有序，更加受控。
　　记 者：在企业实际生产经营中，您认为应该如何处理“内抓现场”与“外抓市场”这两者之间的关系？
　　杨立新：市场是企业生存和发展的前提条件，抓好市场是企业对外的主要功能，就是要抓好商品的销售，具体地说就是抓好对市场的调查、研判、预测、开发等工作，真正树立为市场需求而生产的观念。生产现场是企业生存和发展的根本保证，抓好生产现场是企业对内的主要功能，具体地说就是抓好生产负荷稳定、产品质量稳定、安全环保受控，即实现“安稳长满优”。只有同时抓好“两场”，企业才能在激烈的竞争中求生存促发展，立于不败之地。
　　现在公司生产各环节受控，与同行相比，我们能更好的保持稳定高负荷运行，这是我们生产经营取得稳定绩效的最根本基础和市场运作的重要依托。因为没有稳定的生产产量和质量，客户就会无所适从，采购就会高低起伏，销售就难以平稳出货，与用户的供求关系就不会稳固和持久。所以说生产稳定使采购、销售的决策就更有保障，与客户谈判就更有信心。
　　记 者：公司在年初就提出“向管理要效益”的口号，甚至还部署了年度“十件大事”。这“十件大事”的具体内容是？
　　杨立新：公司年初提出了“向管理要效益”口号，随之年度“十件大事”迅速展开。到目前为止，“十件大事”总的来说进展还是比较好的，十件大事主要都是围绕坚持创效这方面来开展的。第一，全面推进扩能改造工程建设，争取动力站二期尽快投产；第二，优化物流管控，降低综合物流费用；第三，加强块煤管理，确保煤制氢原料块煤碎煤率控制在10-15%；第四，优化纯苯采购策略，降低纯苯综合采购成本；第五，申请年度节能环保补贴，贷款置换，降低财务费用；第六，启动既定的四项技术改造；第七，继续优化装置成本考核，推行职能部门成本考核，实现成本考核全覆盖；第八，优化维保队伍，自行组织设备监造，节约维保费及监造费；将全口径维修费纳入装置成本考核；第九，启动合理化建议征集活动，鼓励员工参与管理，推行创效建议有奖制；第十，深化人事改革，增大车间、部门的人事权；同时量化干部考核，做到干部“能升能降”。
　　记 者：下半年，己内酰胺市场形式依旧严峻，对此，要实现年度经营目标，公司需要重点做好哪些工作？
　　杨立新：实现年度经营目标，全年的维修费用降低1000万，根据上半年的维修情况费用基本受控。全年物流费用降低2000万，包括码头租赁优化，包装袋优化、物流方式的优化等方面已全面铺开，效果良好。扩能改造方面，目前动力站扩能改造正在进行，预计明年即可投入使用；己内酰胺主体装置部分由于技术方案正在优化导致进度有部分落后。装置成本考核制度推行良好，目前所有装置均能推行成本控制理念，每个装置以自己历史最好成绩作为考核的指标，在物耗能耗、维修成本、人工成本等方面进行考核。组织架构调整和人员优化，启动合理化建议征集，发动广大员工对公司提出合理化的意见和建议。其余各项工作，如节能、环保等方面工作也在逐一进行。
　　下半年度，己内酰胺市场竞争会更加激烈，要实现年度目标，需要我们以“稳定”为前提，重点抓好以下几项工作。首先，大力推进扩能改造立项审批和贷款置换，择机启动降低原料块煤破碎率、尝试纯苯进口业务等工作。其次，凝心聚力抓生产，实现高产、稳产，抓好HSE管理，靠稳定生产增强抵御风险能力。保证品质稳定，敢于面对问题、改进问题，靠稳定品质提升客户满意度。再次，深入开展降本增效工作，继续打好“成本管控”这场硬仗，稳定行业“成本最低，消耗最低”的竞争优势。最后，抓好团队建设，了解员工需求，积极营造利于员工工作、生活的良好氛围，打造一支团结、高效、和谐团队，靠稳定团队来提高企业核心竞争力。
　　记 者：下半年己内酰胺市场的发展形势您有哪些预测呢？
　　杨立新：目前己内酰胺的市场形势按照专业人士的分析竞争还是相当激烈的，加之新产能释放，导致四季度销售压力非常大。但是我们并不悲观，我们坚持以不变应万变，凝心聚力搞生产，实现稳产、优产、高产，提高市场竞争力。
　　记 者：在您看来，公司的核心竞争力体现在哪些方面？未来有哪些发展思路？
　　杨立新：首先，拥有“想做事，能成事”的优秀团队。高管坚持“合资公司利益最大化”，大家认识高度一致。中层干部有执行力，基层员工全力付出，一个好团队是“谋事”的基础。其次，产品质量持续稳定优良。投产以来己内酰胺优级品率100%，为公司赢得了口碑，一个好品牌是“做事”的信心。再次，服务态度让客户放心。不回避问题，主动与客户沟通，敢于正视问题，勇于改进问题，追求与客户共赢，得到客户的赞许，一个好的态度是“共事”的诚意。最后，持续追求低成本。生产成本、运行成本“没有最低，只有更低”，仍需要潜心抓好能耗、物耗及日常管理，不断压缩成本，增强抵御市场风险的能力，一个低的成本是“成事”的关键。
　　记 者：作为一个现代化生产企业，如果要永葆生命力，您认为最需要具备哪些条件？
　　杨立新：我们企业的性质是大型化工企业，我认为要保证企业有活力有生命力首先需要抓好安全环保工作，这是永葆企业长治久安的出发点。第二要讲究企业的技术提升，企业如果不抓好技术提升，没有危机意识，那就会不进则退。第三要时刻把效益作为重要目标。企业就是追求最大效益的经济组织，不去追求效益的企业是一个空话。第四要抓好企业的团队建设。企业最终还是要靠人去管理、去运营，如果不能营造一个良好的工作氛围，员工就没有对企业的认同感、归属感。员工不能尽忠尽职为企业工作，企业生存发展也不会长久。
　　记 者：公司在生产运营管理中十分重视开展企业文化建设，您是如何看待生产型企业搞企业文化建设这个课题的？
　　杨立新：其实我们对企业文化建设的理解比较片面了，企业文化不是一朝一夕就能够建立起来的，要经得起时间的考验的。我们的公司还比较年轻，我只能说我们在文娱活动方面做的比较踊跃。这只是我们营造企业文化小小的探索而已。企业的文化建设是多元的，诸如安全文化、品牌文化、关怀文化、和谐文化等，而我们说的“企业文化”只是我们真正意义上的企业文化的一部分。
　　（记者黄莹通讯员徐飞飞王伟）