梅兆林接受绍兴布商研究中心赠书
编者按：
2021年7月，绍兴市布商研究中心编撰出版了《中国轻纺城发展口述史》一书。该书对中国轻纺城这一纺织行业和市场的典型案例和现象进行了系统性回顾，访问了100位与轻纺城发展有关的决策者、管理者、参与者、见证者，以普通人的视角反映中国轻纺城发展轨迹、体制改革、经济贸易、科技创新、时尚设计、文化创意、管理服务等内容，全方位展示了中国轻纺城改革发展历程，深度解码了中国轻纺城成功逻辑。
人物名片
梅兆林，男，1966年10月生，毕业于浙江大学高分子化工专业，中共党员，高级工程师。1989年7月，分配至当时全国最大的纺织企业中国石化仪征化纤股份有限公司，从事聚酯工艺方面的技术工作。1999年9月入职浙江恒逸集团有限公司,现任浙江恒逸聚合物有限公司总经理兼总工程师、杭州逸通新材料有限公司总经理、绍兴柯桥恒鸣化纤有限公司总经理。曾获中国纺织工业协会2005年科技进步一等奖、2007年度石油和化工自动化行业科学技术一等奖、2006年国务院颁发的科技进步个人二等奖、萧山区第三届十佳优秀科技人才、杭州市劳动模范等荣誉称号。
缘起轻纺城一生化纤情
中国轻纺城是在20世纪90年代初正式发展起来的，那个时候，我刚大学毕业，还在江苏仪征化纤有限公司工作。仪征化纤是当时全国最大的化纤企业，是一家知名的国企，生产的化纤属于轻纺市场最前端原材料，所以在20世纪90年代初，我经常来柯桥为我们的客户提供相关的技术服务，这也是我跟中国轻纺城最初的缘分。
我记得当时看到的柯桥，普遍以传统市场经营为主，很多人摆个摊位、租个门市部就开始做生意，当然在政府的支持下，也有部分经营户开始创办生产型企业，纺织厂、印染厂越来越多。作为轻纺产业的上游端，我们主要生产的是聚酯化纤，聚酯化纤的性价比高，在人造纤维中占的比例非常高。随着全国各地特别是中国轻纺城轻纺行业的快速发展，聚酯化纤产业也逐渐发展到了高峰期。在萧绍地区，浙江化纤联合集团有限公司是浙江最早的聚酯化纤生产企业。那个时候的民营企业也想从下游织布端往上游发展，但非常艰难。化纤产业是一项化工产业，需要相当大的资金投入，同时对技术的要求也非常高。纺纱织布是一个物理过程，而纺丝是一个化学反应过程，这中间有一个相当大的技术跨越。
1999年，对我本人来说迎来了一个大跨越---我从仪征离职，加入了恒逸集团。当时企业来找我，我也是很纠结的。毕竟在那个年代，大众对民企的认知是有局限的、对民企的未来还是很有顾虑的。我在国企待了10年，正处于最好的黄金时期，也做出了一些名气。在国企的日子相对比较安逸，也讲究论资排辈，到了一定的年龄就会给予相应的职位，没有什么太大的压力。当恒逸来找我时，我心里没底，一开始拒绝了。
但老板一次次地找我谈，我想老板这么诚信，话都说到这份儿上了，就答应回去再考虑一下。那个时候我的思想斗争很激烈，甚至几个晚上都睡不好。但换个角度想，我是搞技术的，搞技术的在国企虽然有上升空间，但没有在民企空间那么大。当时也挺想出来闯一闯，多做点儿事。抱着这种心态，我最后还是接受了恒逸的邀请。
20世纪90年代末，民营化纤企业起来后，市场竞争也愈发激烈。我刚来的时候轻纺城已经形成几个代表，第一是远东化纤，第二是赐富化纤，第三是纵横化纤。柯桥地区的化纤产业已经逐渐形成了一定的规模。2000年到2002年间，企业效益比较好，但是2002年之后，市场急转直下，这后面的三年时间可以说非常残酷。产能的扩充造成产能过剩，企业只能打价格战，利润越来越薄，直至亏损。纵横化纤最先破产，被萧山的荣盛收购。远东化纤在合并了其他化纤企业后经营也日渐困难，不得不破产重组，最终于2018年被恒逸集团收购，改名绍兴柯桥恒鸣化纤有限公司。随着恒鸣的重生，我被集团任命为恒鸣化纤的总经理，正式落户中国轻纺城。
充分发挥区位优势，实施并购重组战略
恒鸣化纤也经历了一段十分困难的时期。我们对收购企业的老装置首先进行改造优化，前前后后花了将近7个亿。有一些生产线装置不行了，我们就淘汰，有的拆掉重做。这项升级工作，我们计划到2021年底完成，目前已经完成过半了。全面的升级改造之后，就能把原有的80万吨产能全部释放出来，同时能提升这个产品的内在质量。刚收购远东化纤的时候，产品出售要比市场价便宜50～130元，现在经过改造升级，产品质量完全达到市场水平，甚至还做出了我们自身的一些特色，特别是我们在改造过程中还做一些高附加值的差异化纤维产品。接下来这块差异化产品对企业的效益贡献将比较大。在新装置方面，我们又新增了60万吨的年产能。
到2021年底，包括原来远东化纤的产能复产以及新上的二期项目，我们恒鸣的产能规模将达到140万吨。而这个“140万吨功能性纤维智能生产线”已入选绍兴“市县长项目”，同时作为柯桥区第一个百亿级功能纤维项目，也是柯桥区正在实施的“四个100亿”战略之一。我们还要积极筹备三期项目，三期规模会有80万吨。待三期项目落地，220万吨的产能规模在整个化纤行业都是十分罕见的，这也是恒鸣化纤经过一轮兼并重组“大洗牌”之后推出的一系列重大项目，将对柯桥区产业链全、聚集度高、竞争力强的现代纺织生态发挥十分重要的作用。
恒鸣化纤短期内有这样的发展，得益于中国轻纺城的区位优势。所谓区位优势，就是整个萧绍地区，特别是中国轻纺城，它的织造、印染行业特别发达。印染的上游就是织造，织造的上游是我们纤维原材料。从纤维原材料到织造，从印染到面料一条龙，我们与客户的距离比较近，跟客户的沟通以及售后服务都可以做得比别人更便捷。另外距离近了，运费更有优势了，成本也会降下来，最终将使我们的企业更加具有竞争力。所以我们要发挥好这个区位优势，服务好轻纺城或周边下游企业，使得未来可以实现共赢。
善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
我们在企业运营过程中，做了很多具有开拓性的事情，这种突破的过程必定会带来一定的技术风险。要让我们企业在后续能够平稳发展，管理很重要。
我认为，企业管理中，人的管理是最关键的。我们的管理层有专业化的管理思路，统筹管理、分区块管理、责任到家、层层落实。只有科学化的管理，才能带动全体员工共同努力。同时，我们也极力保持管理层队伍的稳定性。大家做事都能够上心、不应付，把企业的事情当作家里的事情，营造出一个积极向上的氛围。
对于员工层，管理的难度相对大一点，恒鸣的员工目前已快接近3000人，现在人的思想跟20世纪八九十年代时的思想很不一样了。因为有了父辈的原始积累，员工家里条件都有所改善，相对来说吃苦耐劳的精神有所欠缺，都希望工作轻松一点，钱多拿一点。这样对于企业有一定的压力，我们必须尽可能从设备工艺角度做好优化升级，提升设备自动化水平，一定程度上减轻员工的工作量。另外一点就是薪资待遇。我们必须保证员工薪资时刻紧跟市场水平，才能减少员工的流失。所以说企业中对人的管理是很不简单的。
不管是做管理还是做技术，我认为最重要的是要讲究思维方式。我们肉眼看到的东西都只是现象，无论是管理还是技术，是否能突破这些现象抓到事物的本质才是关键，本质抓到了，你就能掌握规律，做任何事情都不会那么累。我们的中层管理人员，往往一遇到突发情况就不知道怎么去解决，或者说对企业的现状不知道怎么去提升。我们的矛盾可能有好几个，其中一两个是主要矛盾，其他都是次要矛盾。而我们的管理人员抓不住主要矛盾，只抓了次要矛盾，以为解决了这些次要矛盾就算完成工作了，但其实效果并不好。事实上解决问题也是一个认识问题的过程，只有全面认识工作问题，通过你的思维方式来分析破解，那才能抓住主要矛盾。主要矛盾解决了，次要矛盾也就容易解决了。我希望通过我们管理思维的改变、技术创新的提高，生产出附加值更高的产品，使我们的产品为中国轻纺城添上浓墨重彩的一笔。
（访谈时间：2021年4月7日）