随着经济全球化、市场国际化，资本运营在企业集团的发展中愈加重要。当前企业集团应该顺应国家经济战略性结构调整的大形势，找准战略定位，从自身内外部经营环境的实际出发，在战略规划中对资本运营的主要任务、重点模式做出明确设计和筹划。通过资本运营，发挥协同效应，优化配置资源，促进企业集团整体价值提升，谋求可持续发展。
　　一、资本运营在企业集团发展过程中的地位和作用
　　资本运营是指企业在战略谋划的基础上，以价值化、证券化的资本或可以按价值化、证券化操作的物化资本为载体，通过在企业内外部运营流动，使企业资源和生产要素得到优化配置，促使企业创造更大价值，谋求可持续发展的经营活动。资本运营对象涉及到企业内部资源、社会资源和其他企业或部门的资源。
　　（一）有利于提升企业治理水平。企业集团资本运营活动的频繁与管理手段的改进，必然会促进企业从产权结构、公司治理结构到内部运行机制的改善，推动企业集团整体治理水平的提升。
　　（二）有利于企业集团调整产业布局。资本运营特有的对社会资源的配置能力，为企业集团在更大范围、更多领域、更高层级实施产业结构调整，构建更科学合理的产业链提供了现实途径。
　　（三）有利于企业集团尽快实现国际化发展。资本运营为企业集团在国际范围内拓展经营领域和市场空间创新了方法和途径，为在不同所有制背景下经营企业提供了平台，为企业集团提高跨国经营控制力提供了管理手段。
　　二、当前国内企业集团资本运营的主要模式由于受市场开放程度、企业发展阶段、政府政策环境等影响，国内企业集团的资本运营模式无论在多样性上还是在实践深度上与国际市场中的大企业集团相比都还有一定差距。当前国内企业集团开展资本运营的主要模式划分为两大类型：内涵式资本运营和外延式资本运营。
　　（一）内涵式资本运营模式
　　内涵式资本运营主要功能是优化企业集团内部资本配置，改善资本使用形式，提高资源利用功效，巩固提升现有支柱业务的发展方式。主要资本运营手段有：实业投资、上市融资、内部业务重组等。
　　1、实业投资。所谓实业投资是指企业集团投资于工、商、农等传统产业，是所有投资途径中地位最重要的一种。具体投资实现形式可以有多种，如在同一下属企业投资新建项目以提高经济规模，在不同地域新建投资项目的同时新建企业以提高集团对新项目的控制力与支持度等。
　　2、上市融资。融资是以获取大规模资金支持为主要任务，通过调整资本结构，为企业近期发展解决资金短缺问题，是一种工具性的资本运营手段。采取大规模融资的企业集团一般是在业务发展势头强劲，处于业务规模增长平台升级的阶段，内部资金周转特别是用于再投资的资金出现短缺，需要从外部筹集资金，以支持企业集团扩大投资。融资形式有股票融资、债券融资、项目融资、产业基金等十多种。
　　3、内部业务重组。产业结构调整是当前国内企业集团普遍面临的一项重要任务，目的是构建更加高效、合理的产业结构、组织结构，既是夯实内涵基础的需要，也是构筑外延发展平台的需要。当企业集团经营业务领域过宽、产业（产品）生命周期面临重大变化、市场及行业环境进入大幅调整期的时候，企业集团一般会利用资本运营的办法从纵向和横向调整内部产业结构，重新构造产业链，建设相应的组织结构和治理模式。
　　（二）外延式资本运营模式
　　外延式资本运营主要功能是将企业集团的资源与外部企业或部门进行流动配置，提高企业集团资本控制力，寻找新的发展机会，拓展生存空间。主要资本运营手段有：收购兼并、战略联盟、风险投资和金融投资等。
　　1、收购兼并。当前即使在国内资本市场仍不发达的情况下，收购兼并活动已非常活跃，成为企业集团谋求规模扩张、消灭竞争对手、提高产业互补能力的重要手段。而且有些大型企业集团的收购兼并活动在国际市场取得了探索性成果。收购兼并活动的形式主要有直接吸收式购并、控股型收购、实际控制型收购等，具体股权结构设计和操作手法灵活多样。
　　2、持股联盟。两个或两个以上的经济实体为了降低生产总成本、分享收益、研究开发、进入市场等特定的战略目标，以直接或间接的股权关系形成共担风险、共享利益的长期联合与合作。
　　三、企业集团资本运营模式选择的战略思考
　　我国大型企业集团应从企业战略定位出发，以促进企业价值成长，谋求可持续发展为目的，有重点地选择适合自身情况的资本运营模式。总体来说，国内大型企业集团在开展资本运营时应着力于以下几个方面：
　　（一）在调整优化产业结构、理清发展方向的过程中，应重在促进集团内部优势产业链的构建
　　企业集团在做大做强的过程中，面临的一个带有普遍性的课题是，在精干突出主营业务的同时，纵向一体化的程度也在加深，外部竞争对此的诉求压力也在增大。因此，着力构建较为牢固和具有竞争力的产业链是企业集团今后一个时期的重点课题，思路可以是“产业链条基本完整，关键环节加强控制”。
　　为实现此目的，企业集团应优先考虑对构建产业链具有积极意义的纵向业务重组模式。第一步，重整集团内具有上下游关系的生产经营流程和业务单元，将属同一生产环节的业务分离出来实施专业化重组，提高生产管理的集中度，降低综合生产成本，提高边际效益；再通过上下游一体化运作，降低交易成本，提高资源利用效率，调控价值流程。第二步，利用好国家和各级政府的有关政策，对行业内其他企业运用收购、兼并、合资等手段实施纵向整合重组，带动全行业的上下游一体化水平。例如石油化工等企业，要沿资源获取→生产加工→销售的路径构建产业链，展开业务布局，在上游产业领域要通过兼并收购实施积极的对外扩张，提高在国际范围内占有资源的能力，如中石油的海外并购；在生产环节，要围绕规模经济进行重组整合，提高生产集中度，如宝钢对生产环节加强控制；在销售终端领域，要通过直接投资、特许经营、战略联盟等手段提高市场占有率。
　　（二）在组织结构变革，转变经营方式的过程中，应重在构建以产权为纽带的组织模式，提高母公司控制力
　　我国大企业集团尚处于发育阶段，面临的主要任务是提高资源整合与控制力。企业集团在组织结构的设计思想上，必须以提高集团母公司的控制力为中心。提高集团母公司控制力的重要途径之一就是产权，我们认为，对于拥有2-3个以上支柱性业务的企业集团，其母公司宜定位为控股型投资公司，集中掌握集团的投资政策，根据战略需要，对下属企业或新战略业务单元实行多种形式的投资，实施资本预算控制，建立出资人监管体系。在大型企业集团调整组织结构过程中的难点是进一步界定主业与非主业，确定主业的发展方式和非主业的退出方式。我们认为构建以产权为纽带组织结构的基本思路可以是“先相对集中，分别发展，再总体整合”。对所属业务组织结构的调整可以分为三步：第一步，对所属主业实施专业化重组后设立法人子企业，通过产权与信息技术等手段实施集成管理控制；第二步，对于非主业种类多、地域分布广的应在条块结合的基础上，相对集中地整合资源，提高非主业资产经营质量，组建产权多元化的法人子企业，本着降低或转化退出壁垒的原则，重新设计非主业企业与主业企业间的业务流程和关联交易；第三步，通过集团母公司实施产权的收购、出售、合资等，对所属子企业的产权进行整合或退出，达到理顺母子公司关系的目的。
　　（三）探索产融结合及开展多元化经营的同时，应重在促进支柱企业价值提升
　　国内资本市场的发展水平还存在较多缺陷，目前除财务公司外，企业集团对证券、保险、信托等金融业务的投资应该慎重。热衷于多元化经营是企业集团容易出现的另一种误区，业务多元化有其必要的条件，不能盲目铺摊子上项目。随着市场机制的发育，暴利性的投资机会也会减少，企业集团投资进入不熟悉的业务领域必须基于科学的论证。国内企业集团宜走“做强核心业务，适度相关多元，稳步产融结合”的路子。所以，在大型企业集团的培育过程中，在资本运营策略上应着眼于提升支柱企业的价值，集中投资于支柱企业或战略性接替业务，促进技术升级换代，改进生产组织流程，逐步扩大经济规模，提升管理水平，塑造回报股东回报社会的负责形象和自有品牌，这是实施产融结合、技术入股、管理输出、收购兼并、特许经营等多种资本运营手段的保障。
　　我们在探讨企业集团资本运营着力点的同时，也要重视总部功能建设。无论企业集团的产业、组织、地域结构多复杂，资本运营都应由集团母公司统一研究、筹划、决策和设计，这有利于明确工作方向，统一工作绩效评价标准。企业集团应重视投融资体系建设，要在健全管理制度基础上，明确投融资策略，研究投融资手段，展开有布局、有节奏、有力度的投融资活动。还应加强资本运营机构的职能建设，提升资本运营队伍的职业化水平，以承担起投融资、投融资管理、非战略性业务单元的退出等重要任务。集团投资发展部 牛和庆