华为是中国商界的一个代表符号。26年的发展，华为的快速壮大令人称奇。稳健成长，疾风飙进，逐步成为中国少有的大型国际化企业。
　　华为一直专注于自己的核心业务，正如《华为基本法》第一条所指出的那样：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”多年来，华为始终坚持原则，没有被其他行业的高利润所诱惑。
　　华为的低调也非常出名。华为的领导者任正非基本不接受任何媒体的采访，甚至因此受到各种非议。企业的低调实际上一个企业的内在文化的外在反应。这种低调不是装出来的，是勇气，是内敛，是脚踏实地。有些企业做出业绩，恨不得夸大十倍来说，反而容易受制于各种约束，阻碍了企业自身的发展。
　　管理学大师彼得·德鲁克说：“21世纪最重要的管理将是对知识员工的管理。”这恰恰是华为在中国企业里边做得较为成功的地方。
　　说到华为的竞争优势，很多竞争对手都会提及华为的低成本。然而，他们只看到了其中一方面。迄今为止，华为共有数万名员工。这些员工依靠华为花巨资从咨询公司处引进的人力资源流程和生产流程进行组织。庞大的人群如果没有组织，就形成不了军团，形不成军团，就难有强大的战斗力。高附加值的产品和服务，也必须依靠有着高等教育背景的人才去提供。
　　比亚迪的王传福曾经感叹说：中国的企业以前只学会了如何组织工人，而没有学会如何组织工程师，因此只能在制造业最荒凉的地带谋生；如果能够利用先进的组织方法把中国大量的工程师组织起来，那么中国就是企业家的一块宝地。通常，知识力密集型的组织都能找到组织工程师的办法，华为就是一例。
　　明确的战略战术背后，必须有高效的执行力加以支撑。许多中国企业存在一个通病：“说到”与“做到”之间相去甚远。如果员工干好干坏基本一样，甚至“干”得好不如“拍”得好，那么企业的执行力就难以体现了。任正非建立了“不让雷锋吃亏”的考核激励机制，“只有当员工做雷锋真的不吃亏时，才会有人愿意站出来争着做雷锋”。
　　华为的身后，是同行们的感慨和叹息。华为远未成功，它只是在成功的路上，在通往世界级企业的路上。